Netflix ha sido durante mucho tiempo una compañía conocida por su secretismo: sin calificaciones de Nielsen, pocos comentarios sobre por qué se cancelan los programas, sin cifras de taquilla para las raras películas que realmente se estrenan en los cines.
Sin embargo, para un lugar definido por su enfoque opaco hacia el mundo exterior, el gigante del streaming ha sido agresivamente transparente internamente. La filosofía de la empresa quedó inmortalizada en 2009 cuando el cofundador y director ejecutivo de la empresa, Reed Hastings, primer barrio Política corporativa en una presentación de 125 diapositivas que introdujo nuevas frases de moda como “colegas increíbles”, “controles minuciosos” e “integridad siempre”.
La presentación, con su énfasis en una claridad constante y sin adornos, parecía a la vez cínica y refrescantemente antitética a la forma habitual de hacer negocios en Hollywood. Para consternación de ex empleados y competidores actuales, este puede ser el plan que ha permitido a Netflix tener tanto éxito mientras sus rivales tropezaban.
A lo largo de los años le siguieron otros tres memorandos culturales. Antes de ser liberados, son examinados y analizados durante meses por altos funcionarios. Al mismo tiempo, cualquier empleado puede acceder al documento de Google donde se está elaborando la nota para agregar una idea o comentario.
La última versión del documento, que se publicó internamente el 8 de mayo y se publicará pronto, pasó por ocho meses de pruebas y recibió 1.500 comentarios de los empleados, según el director de talentos de Netflix, Sergio Izama. Tiene cinco páginas (la mitad del memorando final de Hastings en 2022) y algunos principios clave han cambiado, aunque ligeramente.
Cuando Hastings tituló su presentación de 2009 “Cultura Netflix”, la subtituló “Libertad y responsabilidad”. La idea era que Netflix confiara en sus empleados para actuar en el mejor interés de la empresa. Si quieres unas vacaciones, tómate unas vacaciones. Si tienes hijos y necesitas irte de vacaciones, vete de vacaciones. Los documentos se compartieron ampliamente en toda la empresa sin temor a filtraciones.
Si bien estos principios se mantienen en la práctica, el nuevo memorando destaca en primer lugar la filosofía de Netflix de “Personas por encima del proceso”: “Contratamos personas extraordinariamente responsables que prosperan con esta apertura y libertad”.
La prueba del protector, que se define como: “Si X quiere irse, ¿lucharé para conservarlos?”. – ahora incluye este descargo de responsabilidad: “Los exámenes Keeper pueden dar miedo. De hecho, animamos a todos a hablar con sus directivos periódicamente sobre lo que va bien y lo que no”.
Un memorando reciente incluía una frase que decía: “No todas las opiniones son iguales” porque la empresa ha crecido hasta contar con más de 13.000 empleados, por lo que ya no es posible que todos intervengan en cada decisión. “No escala”, dijo Elizabeth Stone, directora de tecnología de la compañía.
La empresa nunca ha tenido reparos en reestructurarse, un rasgo que, según los críticos, ocurre con demasiada frecuencia y deja a muchos empleados preocupados de que puedan ser despedidos en cualquier momento. El Sr. Hastings ha asumido el cargo de presidente ejecutivo. Ted Sarandos y Greg Peters son codirectores ejecutivos y siempre hay cambios en marcha. Aún así, el último memorando cultural se refiere más a lo que Streamer quiere ser que a un tratado sobre cómo quiere que se comporten sus empleados.
“El núcleo de la cultura de Netflix es que realmente tratamos de pensar sistemáticamente en lo que crea excelencia a largo plazo”, dijo Hastings en una entrevista en video desde su casa en Santa Cruz, California. “Definitivamente hay mucha creatividad, mucha libertad, mucho enfoque en la innovación y en tratar de atraer y desarrollar personas autorresponsables”.
Habla con los empleados que trabajan en Netflix y tendrás la sensación de que las normas culturales se han infiltrado en sus vidas de una manera que nunca esperaron. Muchos se mostraron escépticos, asumiendo que el memorando en sí era un esfuerzo de relaciones públicas para diferenciar a la empresa. Sin embargo, algunas personas ahora lo describen como una precisión del 80 al 90 por ciento.
Stone, que se casó unos meses después de unirse a Netflix en 2020, dijo que ella y su esposo “ahora usan cierto lenguaje, como, ‘¿Tiene algún comentario para mí?’ Será el primero en decir en un cóctel que es muy bueno recibiendo comentarios y que todavía está trabajando para darlos”.
El documento pretende ser leído como una aspiración y siempre hay margen de mejora.
“¿Somos siempre completamente honestos el uno con el otro? No ¿Estamos completamente desprovistos de política? No”, dijo Spencer Wang, vicepresidente de finanzas y relaciones con inversores, que lleva nueve años y medio en Netflix. La empresa “no es perfecta en todas estas dimensiones, pero yo diría que es una descripción notablemente precisa de lo que aspiramos a ser y cómo operamos en general”, dijo.
Al reflexionar sobre la presentación inicial, el Sr. Hastings admitió que “fue interesante liderar con libertad”, y agregó: “Fue un buen cebo”.
Pero a medida que la empresa crecía, algunos empleados utilizaron el concepto de libertad y responsabilidad, que muchos redujeron a “FNR”, como justificación para hacer lo que quisieran. Según un funcionario de la empresa, un asistente gastó 30.000 dólares en un año, porque no había reglas que dijeran que eso no estaba permitido.
“Nos preocupamos por la libertad cuando crea excelencia, no por sí misma”, dijo Hastings. “Al menos este es el draft que esperaba hace 15 años”.
Desde el principio, Netflix nunca iba a ser un lugar donde la mayoría de la gente permaneciera durante toda su carrera. Los contratos laborales no existen y un empleado, independientemente de su rango, puede ser despedido en cualquier momento.
Mientras que el número de dimisiones voluntarias estuvo entre el 2,1 y el 3,1 por ciento por propia voluntad (dimisiones voluntarias en los dos últimos años), a alrededor del 9 por ciento se les pidió que tomaran vacaciones anuales. Esto puede ser un alivio para aquellos que describen la velocidad como algo que lo consume todo y encuentran irresistible el espíritu central de la empresa de “incómodamente emocionante”. La empresa advirtió en el memorando que la idea podría “llevar a muchas personas” a elegir otras ubicaciones “que pueden ser más estables o menos riesgosas”.
Algunos empleados, incluidos dos codirectores ejecutivos, han estado en Netflix durante más de 15 años, y muchos consideran que permanecer allí durante cinco años es un logro significativo.
Aun así, algunos consideran que la presión es estimulante. Brandon Rigg, vicepresidente de no ficción y deportes, dice que a menudo se sentía asfixiado cuando trabajaba en estudios de entretenimiento tradicionales. Llamó a la cultura de Netflix “un salvavidas” que le permitió crear un impacto que no habría sido posible en un estudio tradicional. Hace cinco años, convenció por primera vez a sus jefes para que lanzaran episodios del reality show “Rhythm + Flow” en lotes. Esta práctica se ha repetido con otros reality shows como “Love is Blind” y programación guionizada como “Bridgerton” y “Stranger Things”.
Dijo que la estrategia no se parece a nada que Netflix haya hecho en el pasado y que los ejecutivos están dispuestos a probarla.
Su enfoque, dijo Rigg, es: “Te contratamos, y si crees que es lo mejor, y has cultivado la disensión, has recibido toda la retroalimentación y aquí es donde aterrizas, démosle un disparo.”
Hastings pareció relajado durante la entrevista en video, y puede ser porque escapó del desfase horario y del horario “loco” que lo habría abrumado como director ejecutivo. (Su nueva vida de filantropía y Poseer una pista de esquí puede ayudar.)
O tal vez sea porque ya no está sujeto a la retroalimentación constante por la que la compañía es conocida, algo que a muchos empleados les resulta molesto cuando ingresan al vórtice de Netflix, especialmente aquellos que vienen de fuera de Silicon Valley.
El Sr. Wang dijo que estaba bien recibir comentarios sinceros, pero como asiático-estadounidense, al principio le resultó difícil proporcionarlos porque “rozaba con mi origen cultural”. Recientemente, dice, le dijeron que era “demasiado directa”, por lo que ahora está trabajando para ser más sensible.
La Sra. Stone, directora de tecnología, recordó haber asistido recientemente a un evento de hora feliz en la ciudad de Nueva York, donde un ingeniero se presentó y comenzó a decir: “Soy el ingeniero que escribió el error en el código que detuvo el servicio hace dos semanas”. .”
“Él sabía que presentarse así iniciaría una buena conversación sobre cuál es la cultura en torno a la improvisación”, dijo. “No fue como: ‘¿Por qué esta persona sigue aquí? Esta persona debería ser despedida’.
En cuanto al señor Hastings, quizá ya no tenga que reaccionar, pero aún puede hacerlo. Dijo que apreciaba que Sarandos y Peters esperaran un año después de su partida para reformular el memorando cultural como propio.
“Es un 10 por ciento mejor”, dijo. “No es radicalmente mejor, pero es tan bueno como cualquier mejora que haya logrado. Así que eso es un cumplido”.
